Experiencia del piloto de mejora continua en operaciones, un cambio en el modelo de trabajo para capturar valor

En IT LATAM estamos en constante búsqueda de mejoras que ayuden directamente al pasajero, colaborando en forma activa con las áreas de negocio y buscando optimizar nuestros procesos. Ello conlleva que la mejora continua tome un rol protagónico en nuestros esfuerzos de cumplir ese objetivo.

En conjunto con el negocio, queremos capturar valor para nuestros clientes, a través de la creación de productos y servicios impecables que operan en plataformas confiables y seguras, y en la mejora continua de operaciones, estamos enfocados en la puntualidad, la reducción de costos y la seguridad.

En ese contexto, es que a principios de julio iniciamos el piloto del nuevo modelo de mejora continua en operaciones, el que tuvo como objetivo trabajar junto con el negocio para asegurar capturas de valor en todas las iniciativas que sean realizadas.

Teniendo presente el desafío, impulsamos un nuevo modelo que potencia la autonomía de los equipos, decisiones más colaborativas y el aprendizaje constante. Usamos metodología Scrumban, porque necesitamos en nuestros Sprints flexibilidad para atender posibles incidencias y adicionalmente, promovimos una estrategia basada en Outcomes junto a una priorización de iniciativas con foco en el valor.

Esto nos llevó a empujar un cambio de mindset en el equipo, para que no sólo trabaje en los requerimientos, sino que también conociera los procesos y flujos de negocio.

Eso significó un cambio de 180 grados en nuestra forma de trabajar, ya que avanzamos hacia una dinámica más eficiente y colaborativa entre las áreas IT, que dejó atrás el modelo centralizado que operaba hasta mediados de este año. La estructura de aquel modelo, basado en un enfoque antiguo, privilegiaba la optimización del costo de desarrollo en vez de la maximización de la captura de valor, y obligaba a involucrar a varias áreas IT antes de que un requerimiento pudiera llegar hasta el desarrollador y finalmente, se implementara y se entregara en producción.

Para realizar el cambio hacia la agilidad, integramos a nuestro equipo a personas que desarrollan en los sistemas de operaciones, que es el equipo de Indra o la conocida “Fábrica de Mantenimiento”. Eso se tradujo en la eliminación de dos capas intermedias del antiguo proceso, que fueron los Gestores de Demanda y los Gestores de Fábrica.

Para focalizarnos en el valor, nos preocupamos de estudiar e implementar dos potentes fundamentos para orientarnos en forma precisa en la captura de este.

El primero es el Lean Value Tree (LVT), que determina la Visión y las principales Metas del área de operaciones. Desde ahí, nos enfocamos en las Apuestas, logrando que las iniciativas tengan una clara necesidad del cliente y una oportunidad de negocio definida, naciendo la estrategia basada en Outcomes.

Lo segundo fue definir el proceso de priorización de iniciativas, donde conjugamos tres aspectos: Enfoque, coordinación y alineación. En conjunto con el negocio, creamos un artefacto que nos permitió generar excelencia en la entrega de software para construir las “cosas correctas, correctamente” y así, levantamos nuestra Matriz de Priorización.

Principales resultados

El cambio en la dinámica de trabajo, el enfoque en el valor y el contar con herramientas que nos ayuden a saber si una iniciativa es correcta o necesita reformularse, nos permitió alcanzar una relación más fluida, transparente y colaborativa con el negocio.

Esto se ha reflejado en disponer de información más precisa, la cual usamos en todas nuestras discusiones y conversaciones en las mesas de negocio, generamos un trabajo colaborativo más eficiente y tomamos decisiones basadas en datos, lo que nos acerca a una cultura Data Driven. Al mismo tiempo, desarrollamos iniciativas conociendo el beneficio que aporta a la compañía.

Otro logro de nuestro piloto, es que a través del uso de metodología agile optimizamos el Delivery en más de un 50%, lo que impactó positivamente en el Time To Market. Desde que entraba una iniciativa hasta que se dejaba en producción, pasamos de un tiempo de demora de más de 50 días, a uno que hace entregas cada dos semanas.

Otro de los resultados, es la mejora en el KPI de atrasos por sistemas que afectan directamente al OTP LATAM. Incorporamos mejoras en los sistemas de operaciones sistémicamente, por lo que logramos bajar el número de vuelos y minutos imputados a operaciones a la mitad, en relación al año 2018.

Un factor clave de nuestro éxito, fue generar un Dashboard para visualizar y conocer los resultados de las entregas que hemos ido implementando (Outcomes) y la performance de nuestro equipo y de los sistemas (Output).

Asimismo, avanzamos en mejorar los sistemas de Despacho, Itinerario, Tripulación y Planificación. Un ejemplo claro es el mundo de Despacho, en que realizamos mejoras en los robots de integración con el flujo del itinerario y desarrollamos comparadores de datos de vuelo, que han sido de gran ayuda para el negocio e IT.

Un aspecto a destacar, ha sido la integración exitosa del equipo de desarrollo de nuestro proveedor Indra, que ha demostrado flexibilidad en la adaptación al cambio, de manera entusiasta y colaborativa.

Cómo seguiremos avanzando

Dado los buenos resultados obtenidos, hoy evaluamos cómo optimizar el desempeño de los roles para continuar con el uso de la metodología agile. Si bien, hasta ahora, están el Scrum Master, Product Owner y Business Analyst, en este último caso queremos fortalecer, especializar y focalizar su conocimiento en las áreas de negocio de operaciones.

Así, en Despacho, Itinerario, Tripulantes y Planificación, buscamos generar un proceso de trabajo más fluido, con un focal de mejora continua en cada área y que podamos evaluar el estatus online de cada iniciativa.

En cuanto al negocio, seguiremos optimizando el trabajo en equipo y en conjunto buscaremos oportunidades de mejora en los procesos, funcionalidades o iniciativas que tengan valor, orientándonos fuertemente en definir otros KPIs de proceso, que nos permitan tomar decisiones basadas en datos reales.

Por último, a través del piloto queremos ser un referente para que otras áreas puedan replicar esta experiencia. Por ello, quedamos a disposición para que podamos compartirla con otras direcciones y áreas IT interesadas.