Experimentando con OKR en la MOSS
Este año las direcciones Digital y MOSS iniciamos, en forma independiente, experimentos para aplicar OKR, un método de gestión de trabajo que ha sido clave en el éxito de compañías como Intel, Google y LinkedIn.
Digital empezó en marzo y finalizará el año con tres ciclos completados y en la MOSS partimos en mayo y completaremos dos ciclos. En este artículo les explicaremos la experiencia que estamos viviendo en la MOSS.
Nuestra motivación para realizar el experimento
Llevábamos varios años buscando un buen proceso de Performance Management, pero no lo conseguíamos. La manera como se aplicaba el proceso actual de metas tenía, a nuestro parecer, algunas limitaciones estructurales que nunca supimos sortear: No eran una guía clara para el día a día de los VP4, las fijamos en marzo y las olvidamos hasta la EVADES en enero, y ponían foco en el “Sobre lo Esperado” individual en vez del beneficio de la compañía.
Dada esta frustración, cuando llegó marzo del 2019 quisimos hacer algo distinto y nos inspiramos en el TED talk de John Doerr, en el que explica cómo los OKR generaron en Google collective commitment y outstanding performance results.
Además, la decisión que tomamos a principios de año de asegurar que el Ajuste de Bono fuera 0, es decir que para que alguien sea SobreEsp alguien ha de ser PróximoEsp, nos hizo darnos cuenta de que la mejor estrategia para maximizar nuestro bono era poner foco en las metas de LATAM y de la VP y no tanto en las individuales (Stunning colleagues collaborating and no free riders).
El modelo que implementamos en la MOSS
El 30 de abril presentamos a toda la Dirección el funcionamiento de las metas y el bono en LATAM y les preguntamos si querían mantener el statu quo actual o ser uno de los pilotos de implementación OKR. La respuesta masiva fue apostar por el cambio.
Esto nos llevó a formar un equipo de ocho personas de la MOSS para diseñar una estrategia de implementación que se adaptara lo mejor posible a las condiciones de contorno de LATAM. Desde un principio nos juntamos con Alan Fridman para que nos acompañara como HR Business Partner a lo largo de todo el experimento. Después de cinco semanas, encontramos un modelo que nos pareció lo suficientemente sólido y capacitamos a toda la MOSS.
Las principales claves del modelo que diseñamos fueron: Limitar a dos niveles los OKR de toda la Dirección, fomentar un diálogo bidireccional, definir una cadencia trimestral con valores estándar para los posibles resultados, estimular el seguimiento semanal y asegurar que la información de los OKR y sus resultados fuera pública.
Los resultados estandarizados permiten que la evaluación de KR sea muy rápida y sencilla y que todo el mundo entienda de manera uniforme si tuvimos éxito o no. Los cuatro posibles valores son:
- 100% - La Luna: resultado absolutamente extraordinario
- 70% - El Cielo: resultado claramente mejor que el statu quo pre-OKR
- 30% - La Carretera: equivalente al statu quo pre-OKR
- 0% - No Avanzar: si hay algún bloqueo o falta de capacidad
La negociación bidireccional permite que los equipos no sólo se vinculen hacia el nivel superior, sino que pueden proponer otros Key Results, no necesariamente relacionados a los existentes y que contribuyen a mover a LATAM hacia adelante, en la dirección correcta.
Esto genera un nivel de empoderamiento mayor y permite aprovechar de mejor manera todos los cerebros de la organización, especialmente aquellos que se encuentran más cerca del frente de batalla y que, por tanto, cuentan con la mejor información para proponer ideas.
El seguimiento semanal lo realizamos en una App diseñada por Héctor Cifuentes en la que todos los MOSSers pueden gestionar sus OKR. Si quieren pueden ver la App en modo consulta aquí (user: okrlatam, pass: somoslatamokr).
Pero la clave más importante de todas sin lugar a dudas, fue desvincular el resultado de los OKR de la EVADES, porque eso nos permitió pasar de 100 personas preocupadas de tomar compromisos con holgura para asegurar su bono, a tener 100 astronautas luchando incansablemente para alcanzar la luna. ¿Se imaginan dónde podría llegar LATAM empujada por 43.000 astronautas?
Con todo esto llegamos a definir nuestros OKR del Q3. Aprendimos mucho y en octubre, establecimos los OKR del siguiente período que incorporaron pequeñas mejoras respecto a la versión anterior.
Los resultados avalan el cambio
Cuando se decide implementar OKR, se suele tardar entre dos y cinco ciclos en conseguir adaptar la organización a la nueva manera de trabajar. La energía se consume en aprender y en vencer la resistencia al cambio. Por lo tanto, pensar en tener resultados concretos después de un ciclo es tremendamente ambicioso.
Aun así, en la MOSS contamos con un grupo gigante de entusiastas de ese cambio y podemos decir, sin miedo a exagerar, que consolidamos una montaña de aprendizajes y conseguimos unos primeros resultados de impacto que no hubieran sucedido, manteniendo el statu quo.
Por ejemplo, conseguimos capturar valor tempranamente en tres proyectos que modificaron su diseño y su ejecución para poder hacer thin-slicing y adelantar capturas que entraran en el Q3. También, vimos varios equipos empujándonos a los líderes a implementar el nuevo modelo de mejora continua (en vez de resistirse al cambio como es lo habitual).
Después de cada sesión encuestamos a toda la población y les preguntamos por su nivel de confianza en el éxito del cambio. Las respuestas muestran sentimientos positivos por sobre el 98% y confianza en el éxito de la transformación, creciendo de un inicial e increíble 45% a un 75%, en tan sólo cinco meses de práctica.
Si tuviera que resumir en un párrafo los aspectos más valiosos de cambiar a OKR, diría que hoy observamos un mayor nivel de alineamiento en la Dirección gracias a haber conectado la estrategia LATAM con el día a día de todos. Los equipos tienen mucha más claridad gracias al diálogo organizacional constante y bidireccional. Y por último, cuando todos buscan sin miedo lo aparentemente imposible con cada Key Result, la organización "aspira a alcanzar la luna".
Todo esto genera un nivel de compromiso colectivo como nunca antes habíamos visto con equipos altamente motivados y empoderados.
Nuestros próximos pasos
Hoy nos encontramos habiendo completado la sesión de Kick Off del cuarto quarter y ad portas de compartir aprendizajes en la sesión de Mid Quarter Review del 11 de diciembre. Los interesados en conocer más de estas instancias son bienvenidos, pueden escribir a Robert Fischer por hangouts para que les incorpore a la cita.
Nuestro sueño cuando partimos fue que la gestión por OKR, que nació siendo un piloto en 2019, se convirtiera en el modelo de gestión común para toda la VP de DigITall durante el 2020, y ¿por qué no soñar con la luna?, con el modelo de gestión común para LATAM en 2021.
Material de Referencia
Implementación OKR en la MOSS
Deck Slides
Playlist Videos sesiones MOSS implementación OKR
Bono y Metas LATAM
Material General OKR